RM: Jste relativně mladá společnost, založená v roce 2019, co bylo na začátku nejnáročnější?
Petr Vlček: No, my jsme vlastně začali od nuly. Továrna opravovala dieselové lokomotivy, takže tam byla nějaká železniční historie, ale v jiném segmentu než my. Rozhodli jsme se, že budeme vyrábět jen nákladní vagony, ne je opravovat. A jako pro nového výrobce železničních vozů pro nás bylo nejdůležitější dostat se na trh ve velmi krátké době.
RM: Jak se vám daří proniknout na poměrně velký trh, jak říkáte, ve velmi krátké době?
Petr Vlček: Zvolili jsme to, čemu dnes říkáme "punkový styl", protože byly dvě možnosti: první byla vše připravit, nastavit všechny procesy, doladit vše do posledního detailu, což by trvalo rok nebo dva. Pak pomalu spustit výrobu a oslovit zákazníky. My jsme se rozhodli jít druhou cestou a zahájit výrobu co nejdříve a pak vše dohnat v průběhu výrobního procesu. Podařilo se nám získat licenci na vozy, což bylo velmi důležité, protože jsme neměli vlastní návrhy.
RM: Jak dlouho by trval schvalovací proces bez leasingových licencí?
Petr Vlček: Pro představu, schválit auto znamená, že začnete vymýšlet, kreslit, pak uděláte prototyp, schválíte ho, takže trvá dva roky, než se auto dostane na trh, do výroby. Takže jsme koupili licence a během prvních čtyř měsíců jsme postavili továrnu. Po čtyřech měsících jsme zahájili výrobu a v pátém měsíci jsme skutečně prodali první auto, takže to bylo fantastické.
RM: Měl jsi s tímto "punkovým stylem" už nějaké zkušenosti?
Petr Vlček: Celý ten první rok byl vlastně neuvěřitelný v tom, že když něco stavíte, já jsem nikdy předtím nezažil, že by se něco stavělo na zelené louce, tak vlastně vždycky máte nějaké milníky, něco, co můžete oslavit, tým je takový nabušený. Takže to bylo v pořadí: první linka, první vůz, první faktura, první cisterna, první zákazník, první cesta. Bylo to samozřejmě krásné období. Ale špatné bylo, že v roce 2020 začal covid, takže jsme rozjeli továrnu a přišla covidová smršť. Naštěstí se nám skutečně podařilo těsně před covidem odjet do Francie a získat prvního zákazníka, který si u nás objednal cisternové vozy. Z dnešního pohledu vidím, že to je vlastně jedna z nejtěžších věcí - najít toho prvního zákazníka. Vždyť nás už všichni na trhu znali, ale my jsme byli nová společnost. Takže i já bych si řekl, kdybych byl zákazník, fandím vám, jste moji kamarádi, vydržte, ale rok počkám.
Nebylo tedy snadné někoho přesvědčit, aniž byste ho úplně podrazili cenou nebo ho jakkoli motivovali, že váš první vůz bude skvělý, když jste o tom sami nebyli úplně přesvědčeni, protože všechny procesy ještě nebyly zcela zavedeny. Ale podařilo se nám získat slovenského zákazníka Tenutado pro kontejnerové vozy a francouzskou společnost Atir-Rail pro cisternové vozy. V té době byla jednání ještě založena na osobním setkání. Myslím si, že kdyby to bylo o něco později, bylo by to mnohem komplikovanější díky platformě Teams a dalším online platformám. Ale postupně jsme v tom prvním roce 2020 přidávali výrobní linky, připravovali jsme se na růst a vyráběli jsme, prodali jsme přes 300 vozů, což bylo dobré.
RM: Podařilo se vám získat investory?
Petr Vlček: Zajímavé bylo, že jsme vypracovali plán, jak bude továrna fungovat, a investoři na jeho základě investovali. První dva roky jsme pracovali na základě tohoto plánu v tom smyslu, že bychom vyrobili auto a hned ho prodali. Takže se nám podařilo dobře předvídat a předvídat. A to bylo v době, kdy všichni kroutili hlavou, protože vyrobit jedno auto a říct, že příští rok vyrobíme 800 aut, všichni říkali, že jsme se zbláznili. Ale nám se to podařilo, ve druhém roce jsme ztrojnásobili prodeje. Vyrobili jsme 890 vozů a prodali 890 vozů. Takže se nám najednou opravdu podařilo stát se třetím největším výrobcem v Evropě a začali jsme vydělávat peníze. Měli jsme velký obrat - přes dvě miliardy korun a do roku 2021 jsme zaměstnávali asi 700 lidí.
RM: Rychlý růst však s sebou nese i rizika, co bylo nejtěžší?
Petr Vlček: V tu chvíli bylo velmi důležité a těžké všechny věci nepřehánět. Přišlo hodně lidí, a když přijmete hodně lidí, nechci vůbec generalizovat, ale také přijmete špatné lidi a pak je musíte propustit. Protože mezitím se věci dějí špatně, jsou stížnosti, je spousta takových věcí. A samozřejmě každý poradce vám řekne, že je tu riziko přehřátí peněz, kapitálu, naštěstí máme velmi silné akcionáře, takže nás v tom podpořili. Ale přehřátí těch mozků je podle mě větší riziko než přehřátí kapitálu. S penězi se dá plánovat, ale s těmi lidmi to bylo těžké. Ale podařilo se nám je stabilizovat.
RM: Vaši zaměstnanci pocházejí z mnoha různých zemí. Jak jste se s tím vypořádali?
Petr Vlček: Ve výrobě vlastně nemáme téměř žádné Čechy. Nymburk není úplně ideální lokalita, jsme mezi Kolínem a Mladou Boleslaví, takže lidé jsou hlavně z automobilového průmyslu. Práce v naší firmě je náročná, takže vlastně máme ve firmě 11 národností a samozřejmě je to těžké, protože musíte respektovat lidi, respektovat kulturu, což zase, nechci to říct hloupě, nechci vypadat nafoukaně, ale někteří hloupí lidé mají často tendenci mávat na cizince, což je těžké. Jsou věci, které se musí nějak vyřešit, takže se snažíme s těmi lidmi, i s Čechy, nějak komunikovat. Jenže málokdo z nás by chtěl být v situaci člověka z Indie nebo nějaké asijské země, který přijede až do České republiky. Neznámé prostředí, kultura, které úplně nerozumí. Vydělává si tu peníze, pracuje šest dní v týdnu, v neděli odpočívá a v pondělí jde zase do práce. Kromě práce vlastně nic jiného nemá, takže i o to jsme se postarali. Jako máme speciální šatny pro Asiaty, jako vaří si vlastní jídlo, voní jinak, mají to prostě jinak, takže to jsme všechno řešili, takže jsem moc ráda, že se to všechno podařilo.
Druhá část rozhovoru s Petrem Vlčkem, generálním ředitelem společnosti NYMWAG, o změnách na trhu s vagóny a dalších tématech bude zveřejněna v nejbližší době.
